Lorsque nous évoquons le contrôle de gestion, impossible de passer outre ce qui sous-tend la raison d’être même de cette prestation : prévoir, fixer et atteindre des objectifs. Et il se trouve justement que l’anticipation est l’essence de l’art du DAF externe ! Si l’établissement de prévisionnels ne constitue pas l’essentiel de la mission du directeur administratif et financier, l’élaboration du budget en coopération avec le dirigeant de l’entreprise (rappelons que le DAF externe est avant tout un « business Partner » pour le chef d’entreprise) est une étape indispensable. Le succès (ou hélas l’échec) d’une entreprise est en grande partie liée à la cohésion, en termes d’objectifs et de vision globale, entre le dirigeant et ses collaborateurs. Or ces derniers ont nécessairement besoin d’objectifs collectifs ou individuels pour accomplir leurs tâches de la meilleure façon possible en bénéficiant des outils adaptés. Il serait improductif – et injuste ! – à l’égard de vos collaborateurs d’imposer arbitrairement des objectifs sans leur fournir des guidelines nécessaires à leur succès À cet égard il est indispensable d’évoquer la fameuse méthode SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Timing) qui pose les jalons d’une stratégie correctement organisée.
Les objectifs fixés doivent avant tout être intelligibles et clairement définis. Plus ces derniers sont précis en termes de méthodologie, plus les chances de succès sont grandes en termes de stratégie d’entreprise de croissance. Vos collaborateurs ne manquent pas de compétences, mais c’est à vous en tant que dirigeant d’impulser l’œuvre à accomplir en termes de création de valeur !
Une fois les objectifs clairement définis, il devient nécessaire d’être en mesure de les quantifier et de les chiffrer. C’est ici que la mise en place d’un tableau de bord fondé sur des données concrètes est nécessaire afin de fournir au dirigeant un ensemble d’indicateurs (KPI). ces KPI fourniront un outil de pilotage à même de visualiser en temps réel les performances de l’entreprise au regard des objectifs fixés préalablement
Il va de soi que les objectifs définis doivent être réalistes et atteignables. L’intervention du DAF externe offre la possibilité à l’entreprise de déterminer si elle dispose des ressources (financières ou humaines), des compétences et du temps nécessaires à l’atteinte des prévisions de croissance. Tout cela nécessite une analyse précise de vos cibles – qu’il s’agisse de la commercialisation de produits ou services – de l’état de la concurrence et du marché. En effet vos objectifs doivent systématiquement se trouver en adéquation avec ces données qui requièrent un travail d’expertise approfondi
Vos objectifs sont-ils réalistes ? Cette question ne doit pas être confondue avec la problématique précédente (atteignable) puisqu’il s’agit ici de considérer la rentabilité de la stratégie et des objectifs fixés au regard des ressources disponibles. À titre d’exemple, il pourrait être dommageable de générer rapidement une forte demande ou clientèle alors que votre société – si elle se trouve en cours de lancement par exemple – ne dispose pas des moyens de répondre à l’ensemble de ces sollicitations. Là encore le directeur administratif et financier fournit une expertise de conseil en adaptant vos objectifs au potentiel réel de votre société
Le timing est une donnée indispensable à la réussite de tout projet, entrepreneurial ou non. Il est en effet inutile de fixer des objectifs et de définir une stratégie si celle-ci ne peut se concrétiser dans un laps de temps à même de rentabiliser les efforts de vos équipes. Dirigeants et salariés ne peuvent qu’être déçus si l’énergie engagée dans leur travail ne porte pas ses fruits en raison d’un manque de considération à l’égard du temps, des périodes propices – soldes, vacances, hausse ou baisse du marché considéré etc. En inscrivant vos objectifs dans le temps, vous stimulez l’engagement des collaborateurs de votre entreprise qui prendront ainsi l’initiative de manager au mieux leur temps de travail.
L’expertise des directeurs administratifs et financiers externes de MontCel Développement donne à votre entreprise l’opportunité de définir des objectifs clairs, rentables, en conformité avec la réalité du marché et le potentiel réel de votre société.
Parce que les salaires constituent dans la plupart des cas le premier poste de dépenses d’une entreprise, la bonne gestion des ressources humaines est capitale pour garantir la productivité autant que la qualité de vie au travail. Le personnel doit désormais être considéré non seulement comme un investissement de la part de l’entreprise mais également comme une ressource vivante et mouvante, dont les aspirations individuelles et collectives influent sur la productivité. C’est en effet parce qu’elle dispose des ressources humaines adéquates que la société peut assurer la mise en œuvre de sa/ses stratégies et garantir le bon déroulement des activités. La gestion prévisionnelle est donc indispensable à l’organisation de l’entreprise.
La question de la gestion des RH se pose tout au long de la vie de l’entreprise, la gestion prévisionnelle ayant pour objet d’ajuster les besoins en termes d’effectifs autant que de compétences. C’est ici que le contrôle de gestion va très nettement au-delà des simples problématiques comptables ou financières pour inclure une vision globale et « systémique »
Le contrôle de gestion vient structurer (ou transformer si nécessaire) aux côtés du dirigeant le fonctionnement de l’élément humain au sein de l’entreprise, offrant ainsi un outil de pilotage et de planification capable de stimuler considérablement les performances de la société.
Le prévisionnel RH dans le cadre d’un contrôle de gestion s’organise très souvent autour de trois données phares :
Le prévisionnel RH présente donc un double avantage, opérationnel et financier, puisqu’il peut améliorer la performance de l’entreprise tout en lui permettant de réaliser des économies substantielles. Le pilotage de la masse salariale est une tâche qui fait partie intégrante de la vie d’une société à chacun des stades de son évolution, dans la mesure où l’équilibre entre les besoins et les ressources doit être maintenu avec constance. L’œil du DAF externe permet précisément d’anticiper et prévenir toute rupture dans cet équilibre, contribuant ainsi à la maîtrise du risque RH.
La question du recrutement prend ici tout son sens bien que le contrôle de gestion ne s’y limite pas ; les collaborateurs de MontCel Développement sont cependant en mesure de collaborer avec les dirigeants de société et DRH – sans pour autant s’y substituer ! – pour identifier les compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.
Rappelons que ces besoins varient fortement en fonction de l’activité, de sa nature et de son étendue, et ne se limitent pas simplement aux notions de diplômes et d’expérience. L’expertise des DAF chez MontCel Développement leur permet notamment d’identifier les fameuses « soft skills » indispensables à une productivité optimale
Le contrôle de gestion en matière de ressources humaines doit tout d’abord appréhender la situation actuelle de l’entreprise : inventaire RH, taux de rotation du personnel, bilan des postes pourvus et vacants. Autant d’éléments pour lesquels les DAF externes disposent d’outils professionnels spécifiques
La maîtrise de ces données doit permettre à l’entreprise de déterminer une vision stratégique à plus ou moins long terme en fonction des choix du dirigeant :
Le contrôle de gestion proposé par MontCel Développement met à la disposition des entreprises un outil prévisionnel qui leur permet d’éviter les pertes de performances liées à une mauvaise appréhension des ressources humaines. Le rôle du DAF externe consiste ici à fournir aux dirigeants ou aux DRH une expertise qui intègre une dimension sociale et humaine au pilotage de la masse salariale.
Au-delà d’une performance financière améliorée, MontCel Développement contribue donc à la mise en place d’un environnement de travail harmonieux dans le sillage des dynamiques de RSE qui animent l’entrepreneuriat moderne.
Le plan de trésorerie est le principal outil de pilotage. Dans les premiers temps, un suivi est à faire à la semaine pendant 3 mois au moins. Puis un suivi par mois sur le reste de l’exercice en période glissante et en ajustant le plan avec les hypothèses retenues
Afin de rendre cet outil efficace, il est impératif de suivre 4 règles :
Le plan de trésorerie prend la forme d’un tableau financier qui permet à l’entreprise d’établir un prévisionnel de trésorerie : cet outil va ainsi évaluer les futurs flux de trésorerie (dépenses et recettes) afin notamment d’anticiper les échéances financières importantes. En tant qu’outil prévisionnel, le plan de trésorerie peut s’inscrire dans le cadre d’un contrôle de gestion répondant à plusieurs objectifs essentiels :
Dans le cadre d’une création d’entreprise et/ou du lancement d’une nouvelle activité, le plan de trésorerie est intégré au business plan prévisionnel. Son objectif est alors de permettre à la société de se lancer sur le marché en disposant des fonds nécessaires tout en évitant les risques pouvant découler de difficultés financières éventuelles. Le plan de trésorerie va ici entre autres permettre :
Pour garantir l’efficacité de cet outil prévisionnel incontournable, il est nécessaire de tenir compte de plusieurs critères et données fondamentales.
La trésorerie d’une entreprise se définit comme la différence entre les actifs disponibles et les dépenses auxquelles celle-ci doit faire face à court et moyen terme. Un prévisionnel de trésorerie doit ainsi prendre en considération l’ensemble du cash-flow de la société et sa capacité à se financer en toute autonomie. La construction d’un plan de trésorerie efficace dépend bien sûr des caractéristiques propres de l’entreprise, qu’il s’agisse de son secteur d’activité de sa taille, ou de ses process.
Les recettes reposent avant tout sur la détermination du chiffre d’affaires généré chaque mois par l’entreprise. Peuvent également entrer dans la colonne recette les apports en capital, les apports en comptes courants d’associés, les emprunts, les subventions, les indemnités d’assurance, etc…
Les dépenses les plus importantes de l’entreprise sont en règle générale les charges d’exploitation qui permettent de mettre en avant la qualité de la gestion de l’entreprise :
À cela peuvent s’ajouter des charges financières (intérêts d’emprunt notamment) ou d’éventuelles charges exceptionnelles.
Le plan de trésorerie doit donc en résumé intégrer les flux de gestion courante, les flux d’investissement et les flux de financement. MontCel Développement intervient auprès de ses clients (PME notamment) pour les accompagner dans l’évaluation correcte de ces différents flux sur la base de leur montant, de leur récurrence, des délais de paiement et autres données essentielles.
Le plan de trésorerie peut constituer un formidable outil d’anticipation et de pilotage dès lors qu’il est construit de façon réaliste : le contrôle de gestion réalisé par un DAF externe expérimenté vient ainsi protéger les deniers de l’entreprise tout en réduisant le stress et la charge du dirigeant, le laissant ainsi libre de se concentrer sur son cœur de métier
Parce qu’elle conditionne la création de valeur, les marges constituent un élément déterminant en ce qui concerne la rentabilité d’un produit ou d’un service et la viabilité de l’entreprise qui le commercialise. S’il existe évidemment une relation entre le prix d’un produit, la marge commerciale et le chiffre d’affaires de la société, ces éléments ne doivent pas être confondus. La marge se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires hors taxes, moins le prix de revient des marchandises ou prestations commercialisées.
Une stratégie d’entreprise pragmatique ne peut reposer sur la seule notion de chiffre d’affaires et/ou sur la volonté d’accroître coûte que coûte le CA sans tenir compte de la marge. Un tel choix se traduira le plus souvent par une hausse de l’activité qui entraînera à son tour une augmentation des charges et coûts de l’entreprise – taxes mais aussi selon les cas frais de stockage, coûts de RH, etc.
MontCel Développement intervient régulièrement au sein d’entreprises qui, en raison d’une méconnaissance de leur marge, sont contraintes de compenser le manque de rentabilité de leurs produits ou services par une course effrénée au volume de vente. Le contrôle de gestion permet ici de fixer ou redéfinir si nécessaire cette marge afin d’accroitre la rentabilité de l’activité ; l’entreprise trouve un nouveau souffle en s’assurant que ses process constituent une source de création de valeur optimale et pérenne. En résumé, la marge correcte conditionne la performance financière de toute société.
La détermination des marges doit ainsi tenir compte du coût de revient d‘un produit ou service, un coup parfois délicat à calculer contrairement au chiffre d’affaires ou au prix de vente. En procédant à un contrôle de gestion, le directeur administratif et financier externe est en mesure de sélectionner les éléments qui doivent être intégrés dans ce calcul. Les coûts de revient qui interviennent dans le calcul de la marge doivent tenir compte de l’ensemble des charges variables (ou charges « fonctionnelles » car celles-ci évoluent en fonction de la quantité de produits ou services commercialisés :
C’est grâce à une connaissance de la nature de ces charges variables, de leur étendue qu’il est possible de déterminer le coût de revient d’un produit ou service, et de calculer ainsi la marge commerciale – et par extension le seuil de rentabilité de l’entreprise. Il est évident que ces charges variables sont propres à chaque entreprise et dépendent notamment de sa taille et de son secteur d’activité. C’est pourquoi un contrôle de gestion est souvent nécessaire au cours de la vie d’une entreprise afin de maintenir ses performances commerciales et financières.
MontCel Développement accompagne les entreprises dans l’élaboration ou la refonte d’un business plan pertinent, et d’un travail de contrôle de gestion intégrant un calcul optimal et réaliste des marges. Ce faisant, nos collaborateurs contribuent à la performance et à la rentabilité des sociétés qui font appel à notre expertise en matière de contrôle de gestion et direction administrative et financière
Que vous soyez chef d’entreprise ou investisseur, tout projet de reprise de société impose une connaissance approfondie de son fonctionnement et de ses forces et faiblesses. L’audit d’acquisition – les « due diligences » selon la terminologie anglo-saxonne – consiste ainsi à établir un diagnostic global de l’entreprise cédée afin d’en découvrir la réalité économique. En collectant un maximum d’informations sur la société auditée – et en vérifiant leur adéquation avec les diagnostics éventuellement réalisés précédemment – le repreneur va être en mesure de maîtriser les risques propres à tout processus d’acquisition, fusion ou transmission. L’audit va ainsi balayer un champ relativement large en fonction des situations :
L’audit d’acquisition n’est pas seulement un outil de maîtrise des risques : il fournit au repreneur une base de négociation dans le cadre de son achat, évitant en particulier tout risque de surévaluation du prix par le cédant. Il permet aussi au repreneur d’identifier des leviers d’économies potentielles. Les due diligences sont donc un instrument stratégique incontournable, et nécessitent le plus souvent une excellente connaissance du monde entrepreneurial.
Parce qu’il porte sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise, l’audit d’acquisition nécessite une expertise fortement transversale que l’on retrouve au cœur du métier de Directeur Administratif et Financier externe. Doté de compétences en matière de pilotage d’entreprise, de stratégie financière autant que de gestion des risques, le DAF externalisé est à même de proposer aux acquéreurs une vision exhaustive de la société et de son fonctionnement. Un tel atout vous permettra de jouir d’un plan d’actions post-reprise favorisant une optimisation des coûts et une meilleure maîtrise des risques ainsi que d’une position de force dans le cadre des négociations qui précèdent la transaction. Celles-ci porteront notamment sur les garanties que vous serez en droit de réclamer à l’issue de la mise en relief des forces, faiblesses et risques que présente l’entreprise : garantie d’actif et de passif, caution bancaire, clause d’earn out etc. L’audit d’acquisition donne ainsi la faculté d’apprécier la société à sa juste valeur tout en vous protégeant face à ses failles éventuelles. Le rôle du DAF externe ne s’arrête d’ailleurs pas à l’établissement de l’audit ; en tant que business partner du chef d’entreprise et/ou investisseur dans le cadre de l’opération de cession il participe directement à la stratégie de négociation à travers son rôle de conseil. En se basant sur un ensemble d’informations pertinentes – incluant également des aspects extérieurs à l’écosystème de l’entreprise cédée tels que l’analyse du marché et les données liées à la concurrence – MontCel Développement accompagne régulièrement les chefs d’entreprise dans la mise en œuvre d’une stratégie d’acquisition cohérente, à même d’assurer le succès de leur projet.
La crise sanitaire et l’essor considérable que connaît le e-commerce depuis 2 ans ne laissent planer aucun doute quant à l’évolution des sociétés modernes vers une économie toujours plus numérique. Les nouvelles réalités du marché et les nouveaux modes de travail imposent ainsi aux entreprises le recours à des outils de communication, gestion, comptabilité et stockage de plus en plus performants afin de maintenir leur compétitivité. Une stratégie de transformation digitale peut de prime abord sembler contraignant, mais se traduit in fine par des gains de temps considérables et des performances accrues.
Les suites collaboratives sont désormais indispensables à la mise en œuvre d’une digital workplace efficace, qu’il s’agisse de Google Workplace – Gmail, Drive, Meet etc.– ou de Microsoft Office 365 – Word, Excel mais également Teams, One Drive… La communication nécessaire au bon déroulement de toute activité évolue également sous l’effet du télétravail, du flex office et du nomadisme professionnel ; pour mieux centraliser les échanges entre collaborateurs, les outils digitaux tels que Slack, Microsoft Teams ou Google Meet assurent la diffusion efficace de l’information selon une logique participative favorisant l’implication de chacun.
À cela s’ajoutent les plates-formes intranet, véritables réseaux sociaux internes favorisant la culture d’entreprise et la productivité, ainsi que les CRM (customer relationship management) qui renforcent le lien entre les entreprises et leurs clients à travers la collecte et l’analyse de données : un outil digital indispensable à la mise en œuvre d’une stratégie de marketing digital et/ou de référencement ayant un impact réel sur la toile. Enfin les CMS sont également incontournables lorsqu’il s’agit de créer/gérer un site Internet ou une application à même de fournir une expérience utilisateur optimale.
Or la transition digitale des entreprises ne laisse aucune place au hasard et doit s’opérer de façon pragmatique – quels outils digitaux choisir ? Quels sont les postes de travail concernés ? Aussi est-il nécessaire en premier lieu d’identifier les process et activités qui doivent/peuvent faire l’objet d’une digitalisation. En tant que spécialiste du pilotage d’entreprise, le directeur administratif et financier externalisé veille à l’optimisation et à la personnalisation de la relation client, ainsi que des relations avec les partenaires commerciaux. Il est ainsi le mieux placé pour accompagner l’entreprise dans la mise en œuvre d’une stratégie digitale cohérente, et déterminer les domaines au sein desquels l’outil digital représente une valeur ajoutée.
Outre la dématérialisation des factures qui sera obligatoire en 2024, plusieurs outils de gestion sont à la disposition des entreprises : à travers une connaissance de l’écosystème de l’entreprise et de ses forces et faiblesses, le DAF externe sera à même de choisir ceux qui s’adapteront le mieux aux spécificités de ses clients et à leurs objectifs. La transformation numérique implique ici l’utilisation d’outils permettant notamment d’automatiser/gérer la paie des salariés aussi bien que le processus RH, l’entreprise gagnant ainsi en efficacité et rapidité. Toujours dans le domaine des ressources humaines les outils digitaux viennent optimiser le processus de recrutement – et en réduire les risques – grâce à l’intelligence artificielle.
Lorsqu’il est question de digitalisation d’activités financières, RH, comptables ou de gestion, il est évident que l’entreprise n’a pas droit à l’erreur dans le choix des outils et l’étendue de leur application. Sans surprise, le DAF externe est ainsi de plus en plus sollicité par les PME engagées dans une démarche de transition digitale à même de booster leur compétitivité et leur CA dans le cadre de la nouvelle économie numérique.
Le contrôle interne occupe une place centrale dans le cadre de la lutte contre l’erreur et la fraude en entreprise, lesquelles peuvent coûter très cher en termes financiers autant que judiciaires. Au-delà du coût économique, une fraude avérée peut de plus entacher durablement l’image d’une société et affecter l’ensemble de ses salariés, raison pour laquelle la loi de sécurité financière renforçait dès 2003 les obligations pesant sur les entreprises. Le contrôle interne constitue ainsi un dispositif à même d’identifier et de maîtriser tout type de risque financier ou opérationnel : l’expertise du DAF externe en matière de risk management lui permet de fournir aux entreprises une protection renforcée.
Le risque d’erreur ou de fraude peut intervenir en plusieurs domaines :
La liste est évidemment non-exhaustive et il appartient au DAF externalisé non seulement d’identifier les risques, mais également d’évaluer leur étendue, afin de mettre en œuvre un contrôle interne adapté aux activités et besoins spécifiques de la société concernée. Si les erreurs et fraudes sont médiatisées lorsqu’elles concernent de grands groupes, leurs conséquences peuvent être dramatiques pour les PME et se solder par une paralysie de l’activité, voire une cessation. En outre la mise en place d’un contrôle interne efficace permet aux entreprises de répondre aux « due diligences » opérées par les investisseurs dans le cadre d’une économie de plus en plus soucieuse des impératifs de transparence financière, de lutte contre la corruption et de respect des droits humains en entreprise.
Le risque d’erreur ou de fraude varie en fonction des entreprises, de leur taille, du nombre de collaborateurs et surtout du secteur d’activité. Le DAF externalisé va alors définir un périmètre d’action englobant l’ensemble des activités ou processus au sein desquels les risques peuvent se manifester, tout en évaluant leur gravité potentielle. Passant au crible les moyens de contrôle déjà établis au sein de la structure, le DAF externe sera en mesure d’évaluer leur efficacité et d’y adjoindre de nouveaux mécanismes si nécessaires. La connaissance de l’environnement professionnel joue ici un rôle clé, puisque c’est notamment à travers la coordination entre les différents services de l’entreprise que celle ci sera en mesure de réduire ou éviter le risque d’erreur ou de fraude
Il s’agit ensuite de documenter – à travers un document écrit, vidéo ou tout autre support pertinent – les différents moyens de maîtrise pour s’assurer que les contrôles mis en place soient toujours réalisés de manière efficace, de clarifier le rôle et la responsabilité de chaque collaborateur et de maintenir une activité optimale en cas d’absence de l’un d’entre eux. Dans une telle perspective, la formation des salariés revêt évidemment un aspect crucial, le risque d’erreur ou de fraude étant étroitement lié à la gestion du risque RH.
Le contrôle interne est un mécanisme par nature évolutif, lié à la croissance de l’activité concernée ; aussi est-il important de :
Pour toute entreprise, la réalisation d’un diagnostic est une occasion de prendre conscience des forces et faiblesses qui conditionnent son développement actuel et futur. Outil pratique au service des dirigeants le diagnostic propose un « scan » complet des activités de la société, qui doit entre autres permettre d’identifier les opportunités et risques sur le plan organisationnel et administratif. S’appuyant sur ses compétences transversales, le DAF externalisé fournit ainsi aux chefs d’entreprises une analyse exhaustive englobant :
Les aspects abordés par le diagnostic dépendent bien sûr du secteur d’activité de l’entreprise – tertiaire, industriel, commercial etc. – et incorporent les données relatives au marché et à la concurrence. Le diagnostic de la fonction financière concerne en revanche toutes les sociétés et implique plusieurs étapes :
Le diagnostic de l’entreprise prend également en compte les ressources humaines, qu’il s’agisse de compétences, de productivité, de risque ou encore de qualité de vie au travail.
L’établissement d’un diagnostic complet répond bien sûr à des objectifs clairs, à commencer par la détermination de la rentabilité/ solvabilité de l’entreprise. Pour les sociétés confrontées à des difficultés financières, les données recueillies vont permettre d’identifier l’origine des dysfonctionnements et de déterminer les solutions adéquates. Mais le diagnostic est aussi et avant tout un outil de pilotage et de structuration de l’organisation qui préfigure la mise en œuvre d’une stratégie de croissance et de développement de l’activité. Les plans d’actions découlant du diagnostic vont donc aider le dirigeant d’entreprise sur plusieurs points cruciaux :
Les différents audits qui composent le diagnostic (ventes, achats, RH, trésorerie etc.) se traduisent ainsi par une synthèse des points sensibles, et un ensemble de préconisations ciblées destinées à stimuler la création de valeur. Pour l’entreprise, les enjeux et bénéfices sont de taille :
Le philosophe Hans Jonas dans son livre « le principe responsabilité » affirmait que de nouvelles obligations correspondent à un pouvoir nouveau ; une réalité que l’on peut aisément transposer au monde de l’entreprise, croissance rimant ici avec vigilance tant il est vrai que le succès entraîne l’apparition de problématiques insoupçonnées. Face à une forte hausse d’activité, les dirigeants de PME sont de plus en plus confrontés au manque de temps, de nouveaux problèmes structurels pouvant alors progressivement multiplier les dysfonctionnements de l’entreprise et affecter sa rentabilité:
En résumé l’évolution de l’activité impose des ajustements structurels destinés à maintenir les performances de l’entreprise, en évitant notamment la multiplication des risques. La mise en place d’une fonction administrative et financière efficace est par conséquent indispensable à la pérennisation de la création de valeur. La croissance n’est jamais un acquis : elle doit être maintenue à travers une stratégie adéquate
Dans le cadre d’une restructuration de la fonction administrative et financière de la société, le recours au DAF externe permet aux dirigeants de PME de se concentrer sur leur cœur de métier tout en disposant d’une expertise en termes de pilotage d’entreprise. Le diagnostic organisationnel et administratif va permettre de définir les forces, faiblesses et zones d’amélioration pour ensuite actionner les leviers de croissance appropriés. Cette analyse englobe notamment :
La réalisation des audits dépend bien sûr de l’entreprise et de l’activité concernées : cette (re)structuration permet dans tous les cas de fixer les stratégies et objectifs à même de fournir aux dirigeants d’entreprise une visibilité complète sur le fonctionnement de leur structure. Une condition indispensable au maintien de la croissance et de la rentabilité, à court comme à long terme.