Grâce à ses compétences en matière de finance, de gestion et de pilotage d’entreprise, le DAF externalisé va permettre à l’entreprise de s’assurer de la fiabilité de ses comptes, une condition indispensable à la solidité et à la pérennité financière de l’activité. Aux côtés du chef d’entreprise, le directeur administratif et financier vient également mettre en œuvre une politique de gestion budgétaire/ comptable cohérente – financement, trésorerie, cash-flow, gestion des emprunts etc. – et fournit ainsi à la société un terreau favorable à sa croissance. Véritable business partner de l’entreprise dont il assure la compétitivité, le DAF externalisé dispose d’une expertise lui permettant d’intervenir à plusieurs niveaux :
Elaboration d’une stratégie financière
Organisation et optimisation des services comptables
Mise en œuvre d’une planification pluriannuelle intégrant les perspectives d’investissement et la gestion des risques
Mise en place d’un processus budgétaire permettant de fixer des objectifs concrets et de mesurer les résultats
Garantir la conformité des documents financiers et comptables avec la législation en vigueur
Le rôle du directeur administratif et financier en termes de pilotage d’activité ne se limite pas à la fixation d’objectifs budgétaires : il inclut également la mise en place d’un PMT (plan à moyen terme) et de forecasts qui fourniront à l’entreprise autant d’outils prévisionnels facteurs de croissance. En utilisant les données historiques de l’entreprise, le forecasting donnera à celle-ci la possibilité d’adapter son activité à la demande réelle et aux conjonctures du marché. Il s’agit donc là encore d’un outil de pilotage supervisé par le DAF qui, utilisé comme il se doit, participera notamment à l’estimation du CA annuel de l’entreprise et à une saine gestion budgétaire. C’est principalement au profit de PME que la société MontCel Développement a été conduite à mettre en place des outils de rolling forecast permettant une mise à jour régulière des données d’entreprise. En complément des prévisions budgétaires traditionnelles, ce prévisionnel régulièrement actualisé offre à l’entreprise de précieux indicateurs de performance. Pour les dirigeants d’entreprise leur utilisation se traduit par une meilleure réactivité, une prise de décision éclairée et donc un pilotage d’activité synonyme de création de valeur
La persistance de la crise sanitaire et l’apparition du variant Omicron ont poussé le gouvernement à maintenir la pratique du télétravail (lorsque cela est possible) afin de réduire les contacts physiques sur les lieux de travail. S’il n’est plus obligatoire depuis le 2 février 2022, le télétravail reste fortement recommandé. La mise en place du télétravail peut se faire à travers un accord d’entreprise, une charte ou un simple accord entre salariés et employeurs. En vertu de l’article L2312-8 du code de travail, la consultation du comité social et économique s’impose dans les sociétés d’au moins 50 salariés. Le télétravail nécessite donc l’accord des salariés concernés
Quoi qu’il en soit, les entreprises ayant recours au télétravail doivent respecter certaines règles qui permettent aux salariés de poursuivre leur activité à domicile dans de bonnes conditions. Si l’employeur n’est plus obligé de prendre en charge les frais liés à l’exercice du télétravail, il ne peut demander aux salariés d’investir dans un matériel informatique. L’entreprise doit ainsi mettre à disposition de ses collaborateurs les équipements mobiliers et informatiques leur permettant de mener à bien leur mission dans des conditions optimales. Lorsqu’il sera mis fin au télétravail, les salariés restitueront ces biens dont la société reste responsable.
L’employeur reste en outre tenu par son obligation de garantir la sécurité et la santé des salariés même lorsqu’ils ne travaillent pas dans les bureaux de l’entreprise. Cet impératif englobe non seulement la qualité et l’ergonomie du matériel de travail mais également la prévention des risques psychosociaux. Le lieu où s’exerce le télétravail doit être conforme aux normes de sécurité, les entreprises pouvant également proposer à leurs salariés un suivi spécifique relatif aux consignes propres au travail à distance (postures, temps passé devant l’écran etc.).
L’un des principaux enjeux du télétravail réside dans l’équilibre entre l’encadrement des salariés et leur droit à la déconnexion. En vertu de ce dernier, les collaborateurs de l’entreprise doivent disposer de plages horaires lors desquelles ils doivent rester joignables ; en dehors de ces heures clairement définies, l’employeur ne peut contacter les salariés. Outre ce droit à la déconnexion, la loi informatique et libertés impose à l’entreprise le respect de la vie privée des salariés. Les principes de licéité, loyauté et transparence limitent ainsi les contrôles de données personnelles- bien que le caractère personnel ou non des échanges soit parfois difficile à déterminer.
L’entreprise ne peut donc surveiller les e-mails et conversations privés des salariés, les modalités de suivi de l’activité en télétravail devant être précisées dans l’accord ou charte organisant le télétravail. En tout état de cause, les dispositifs de contrôle d’activité des télétravailleurs doivent être strictement encadrés et proportionnés, afin de prévenir toute pratique intrusive. Il est donc impératif pour l’entreprise de connaître et respecter le règlement général sur la protection des données (RGPD)
Si les diplômes et l’expérience (c’est-à-dire les compétences dures ou « hard skills ») restent les critères de recrutement privilégiés par grand nombre d’entreprises, la notion de soft skills gagne aujourd’hui en importance. Ces compétences douces regroupent des aptitudes personnelles et des qualités pour ainsi dire non académiques : optimisme, caractère volontaire, sens de l’écoute, de la communication, esprit d’équipe ou encore aptitude à la négociation font ainsi partie de ces soft skills qui irradient la vie professionnelle autant que personnelle.
Dans le cadre d’un marché de l’emploi de plus en plus marqué par les notions de management bienveillant, de bien-être et de qualité de vie au travail, la présence au sein d’une entreprise de collaborateurs dotés de fortes compétences personnelles est un atout éminemment stratégique. Ces capacités de nature transversales peuvent en effet être mobilisées dans différents types de situations quelque soit le métier et le secteur d’activité. À titre d’exemple les qualités relationnelles, l’autonomie ou la créativité présentent un intérêt certain pour la plupart des sociétés.
A l’heure de la digitalisation des entreprises, celles-ci ont parfaitement compris que les soft skills ne doivent pas être remplacées par des outils numériques ou l’intelligence artificielle : du point de vue de recrutement, savoir cibler les futurs collaborateurs en fonction de leurs compétences personnelles peut contribuer au succès d’une activité.
Car en effet le potentiel d’un futur collaborateur volontaire, capable et désireux de se former (si nécessaire de façon autonome) est sans conteste plus porteur qu’un simple ensemble de compétences techniques. Ces dernières peuvent en effet s’acquérir plus facilement que des compétences personnelles qui favorisent en outre l’adaptabilité dans un monde en constante mutation sous l’effet des nouvelles technologies. Ainsi est-il souvent préférable de trouver un collaborateur qui « veut et sait apprendre ».
Un dispositif tel que L’Action de Formation Préalable au Recrutement (AFPR) concerne toutes les personnes inscrites à Pôle emploi, auxquels il permet de bénéficier d’une formation pour développer des compétences afin de postuler à une offre d’emploi.
L’AFPR permet ainsi aux entreprises de recruter des salariés en fonction des compétences personnelles qui contribueront fortement au capital humain de l’entreprise. Les futurs collaborateurs seront ensuite formés à leur métier (en interne en externe) par un organisme de formation, ce pour une durée de 400 heures maximum. Si les compétences techniques et les diplômes ne peuvent être négligés, les entreprises doivent donc considérer la possibilité de former leurs salariés préalablement au recrutement.
L’opportunité d’axer celui-ci sur des aptitudes individuelles souvent précieuses, qui permettront à l’entreprise de bénéficier de collaborateurs véritablement en phase avec son cœur d’activité.
Si aucune procédure de recrutement n’est à proprement parler « aléatoire », les mutations en cours sur le marché de l’emploi nécessitent une compréhension approfondie du risque RH. Un manque de vigilance peut en effet entraîner des pertes significatives pour l’entreprise en termes de performance, de création de valeur et de
Au sein des grandes entreprises comme des PME, la gestion des ressources humaines est un élément stratégique qui conditionne le bon déroulement des activités et la croissance de la société. Les RH s’exposent cependant à de nombreux risques trop souvent sous-estimés ou méconnus, y compris de la part des DRH. 52 % des risques en matière de ressources humaines sont internes à l’entreprise et regroupent les risques psychosociaux et ceux liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Le recrutement, la motivation, la formation et la gestion des compétences comptent ainsi parmi les risques susceptibles de compromettre les résultats et/ou la réputation de l’entreprise : que l’on songe seulement au préjudice qui affecte les entreprises victimes de l’absentéisme d’un ou plusieurs salariés, de comportements inadéquats sur le lieu de travail ou encore de compétences inadaptées voire obsolètes au regard de l’activité concernée. Rappelons que les processus d’embauche échouent dans 13,5% des cas, le retour sur investissement (ROI) négatif avoisinant quasiment 300 % dans le cadre d’un recrutement raté.
Le recrutement constitue ainsi un investissement pour les sociétés, dont la masse salariale doit représenter un levier de croissance et non un simple risque. Alors que les risques internes précédemment évoqués impactent directement l’organisation et la productivité d’une entreprise, le risk management dans le domaine des RH est trop peu souvent pris en compte. D’après une enquête de l’Association de Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) portant sur la gestion des risques liés aux RH, 47 % des entreprises ne disposent pas d’indicateurs prédictifs nécessaires à l’évaluation des risques. En outre seules 20% d’entre elles considèrent qu’une démarche de gestion RH est nécessaire pour améliorer la productivité et la croissance des entreprises.
Ainsi en l’absence de professionnels qualifiés dans le domaine du risk management, les sociétés restent exposées aux dangers que représente un recrutement aléatoire. Les conséquences sont par ailleurs nocives pour les salariés eux-mêmes qui devront travailler plus pour compenser les baisses de productivités.
Le management du risque appliqué aux ressources humaines est un outil indispensable au maintien de l’équilibre entre les besoins des l’entreprise et son capital RH; grâce à leur connaissance de l’environnement entrepreneurial (PME en particulier), les collaborateurs de MontCel Développement accompagnent les dirigeants dans l’identification de ces besoins. Cela se traduit par un recrutement adapté aux stratégies de l’entreprise
La gestion du risque dans le domaine des ressources humaines consiste à identifier les zones de vulnérabilité à travers un audit; celui permettra ensuite de mettre en œuvre aussi rapidement que possible les actions correctives nécessaires. Naturellement il est préférable d’agir en amont au niveau des processus de recrutement : MontCel Développement a été ainsi fréquemment sollicitée en qualité de risk manager pour assurer l’adéquation entre le personnel recruté – qu’il s’agisse de compétences ou de soft skills – et les besoins réels de l’entreprise. Une activité que nous poursuivons également dans le cadre de la société Antal – RH Performa, parfois aux côtés des DRH des sociétés lui faisant appel. Quelle que soit la situation, la gestion des risques appliqués aux ressources humaines n’est pas uniquement une affaire de chiffres et statistiques, bien qu’il s’agisse là d’indicateurs incontournables : la maîtrise du dialogue social est également indispensable.
Le management du risque appliqué aux RH passe par la mise en œuvre d’une GPEC performante, laquelle nécessite une connaissance des compétences nécessaires à l’entreprise et des dangers (immédiats ou à venir) auxquels elle est exposée – perte de compétitivité, baisses de résultats et difficultés de recrutement notamment. Le risk manager doit également être à même de s’imprégner du climat social de l’entreprise et de connaître sa stratégie afin de pouvoir lui procurer – à travers un recrutement optimisé – les compétences individuelles dont elle a besoin. Sachant qu’une entreprise sur deux seulement juge son processus de recrutement efficace, le rôle du risk-manager en RH consiste à éviter les coûts parfois considérables d’un recrutement raté :
Coût du processus de recrutement (dépenses en agent, temps et énergie pour les passer les annonces, sourcer, trier et sélectionner les candidatures, faire les contrôles de référence, faire passer les entretiens d’embauche…),
Coût du maintien en poste et celui du licenciement,
Coût des erreurs business (opportunités manquées par exemple),
Coût du déficit de productivité des équipes
En confiant le recrutement à un professionnel rompu au management du risque, les entreprises se trouvent en mesure d’éviter ces écueils et les pertes économiques qui en découlent. La gestion du risque appliquée aux ressources humaines va ainsi garantir aux sociétés la présence d’un personnel qualifié, expérimenté et volontaire qui contribuera effectivement à la croissance de l’activité. Un lever d’optimisation des coûts parfois indispensable!
Le risque en entreprise désigne les événements, aléas et dangers liés à l’activité susceptibles d’entraîner un dommage de nature à compromettre les objectifs et résultats financiers ; voire dans certains cas les actifs de l’entreprise et son image. La survenance du risque se traduit donc par une dégradation du patrimoine et des performances de l’entreprise, de la situation du dirigeant et de l’environnement général de la société. En tant que DAF, MontCel Développement intervient régulièrement dans le domaine du risk-management afin de protéger l’entreprise et son business-core, fournissant pour ce faire aux chefs d’entreprise une cartographie précise des risques auxquels ils sont exposés.
Il faut souligner le fait que les mécanismes de contrôle interne et/ou de risk management dont il est ici question ne sont pas « systématiques » et linéaires : au contraire, l’approche de MontCel Développement part du principe que les performances d’une société ne s’analysent pas seulement à l’aune d’indicateurs comptables et financiers, mais englobent plusieurs éléments tels que les critères ESG – Environnementaux, Sociétaux et de Gouvernance.
La méthodologie utilisée dans le cadre de cette cartographie intègre ainsi les risques (présents, évolutifs ou émergeants) en matière de stratégie et pilotage de l’entreprise, finance et trésorerie, les relations avec les fournisseurs, les dynamiques de clientèle, la gestion du personnel, l’environnement professionnel ou encore la sécurité et qualité de vie au travail (QVT). Autant d’éléments dont l’analyse est fondamentale en vue de détecter les failles éventuelles et de mettre en place les actions qui maintiendront la croissance de votre société. Le DAF devient ici un business partner privilégié de l’entreprise en ce qu’il protège et stimule la création de valeur à travers des mécanises de contrôle visant à éliminer les risques au fur et à mesure de leur apparition.
Qu’il s’agisse d’un contrôle interne principalement axé sur les risques comptables et de non-conformité contractuelle/réglementaire, ou d’un risk management plus complet et global intégrant les risques stratégiques, financiers et opérationnels, la cartographie des risques définie par le DAF a pour but la mise en œuvre d’actions correctives adaptées. La valeur ajoutée pour l’entreprise est ici évidente, les actions venant agir de manière substantielle sur l’exposition au risque : ce dernier s’évalue en fonction de sa probabilité d’occurrence et de l’impact financier estimé, brut (en l’absence d’action engagée par l’entreprise) et net (en cas de mise en œuvre des actions correctives recommandées par le DAF.
MontCel Développement fournit aux dirigeants d’entreprise un plan d’actions clair et précis, privilégiant les actions « non cash » ne nécessitant pas de sorties de trésorerie significatives à très court terme – actions correctives menées sur les process, transferts contractuels, meilleure gestion des équipes et cohésion etc. Citons à titre d’exemple le contrôle interne destiné à protéger l’entreprise contre les risques opérationnels et financiers. L’entreprise se voit dans tous les cas dotée d’un plan d’actions révélant clairement son impact positif sur les chiffres à paraitre dans les futurs bilans et/ou le compte de résultat et/ou l’état de variation des flux de trésorerie. Une expertise solide dans le domaine du contrôle interne et du Risk-management permet ainsi à MontCel Développement d’accompagner efficacement et durablement les entreprises de toute taille, avec à la clef une protection de leur résultat, une préservation des actifs, une sécurisation du cash-flow opérationnel et une véritable création de valeur.
Le bilan fonctionnel est une représentation modifiée du bilan comptable. Il reprend les mêmes données que ce dernier. Cependant il réorganise les postes par fonction/utilisation. C’est-à-dire selon le cycle auquel ils sont rattachés – investissement, éléments d’exploitation, éléments hors exploitation ou financement. Le bilan fonctionnel présente deux avantages majeurs :
En effet dans le cadre du bilan fonctionnel (et non pas seulement comptable), les termes actifs et passifs sont remplacés respectivement par les notions d’emplois et de ressources. Dans le cadre des emplois (actifs) nous retrouvons l’actif stable – les immobilisations incorporelles, corporelles ou financières – et l’actif circulant – c’est-à-dire l’actif d’exploitation, actif hors exploitation et trésorerie active. En termes de ressources (passifs) nous considérons les ressources stables – capitaux propres, dettes financières – et le passif circulant – dettes d’exploitation, dettes hors d’exploitation et trésorerie passive.
Le bilan fonctionnel se présente comme un outil dont le but est d’évaluer précisément la sécurité de l’équilibre financier de l’entreprise. Il prend en considération les différents cycles économiques de l’entreprise que sont le cycle d’investissement (l’actif stable) ; le cycle de financement (les ressources stables) ; le cycle d’exploitation actif (actif circulant) ; et le cycle d’exploitation passif (le passif circulant). L’équilibre financier, support de sécurité financière et de toute création de valeurs à long terme, s’apprécie au regard des trois indicateurs que sont le fonds de roulement net global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN) : la gestion fonctionnelle repose sur une règle d’or en vertu de laquelle les ressources stables doivent pouvoir financer les emplois stables.
Dans certains cas une analyse fonctionnelle de l’entreprise révèle un FRNG négatif, les ressources à long terme se révélant insuffisantes pour couvrir les emplois à long terme. Nombre d’entreprises n’ont pas conscience de ce déséquilibre financier qu’elles compensent en utilisant leurs ressources à court terme, une solution qui s’inscrit évidemment dans le court terme et engendre un recours excessif aux découverts bancaires, retards de paiement des dettes fournisseurs, sociales et fiscales…
La création de valeurs passe dès lors par l’optimisation et l’accroissement des ressources stables, afin que le fonds de roulement de l’entreprise lui permette d’une part de financer la totalité de son actif stable et d’autre part de financer suffisamment son actif circulant (stocks et créances clients par exemple). C’est ici que le rôle d’un directeur administratif et financier s’intègre à une stratégie globale de l’entreprise : MontCel Développement propose ainsi à ses clients des solutions permettant une utilisation plus sécurisée et moins coûteuse – ainsi qu’une réponse adaptée au pilotage du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFR).
Qu’il s’agisse de réduire les stocks, le poste créances clients ou de renégocier les délais de paiements avec les fournisseurs, MontCel Développement aide ses clients à définir des choix stratégiques en pilotage de BFR et les accompagne dans la mise en œuvre de son optimisation. Une analyse poussée de la trésorerie nette de l’entreprise permettra entre autres de fixer des objectifs précis pour sécuriser l’équilibre entre FRNG et BFR. MontCel Développement aide les sociétés, TPE et PME notamment, à identifier les leviers d’action susceptibles de favoriser l’équilibre global de leur bilan et de contribuer ainsi à la sécurisation et à l’essor de leur activité.
Le pilotage de l’entreprise nécessite de prévoir les impacts des événements sur la trésorerie, l’activité, le compte de résultat et le bilan. La mise en place d’outils de suivi tels que le plan d’affaires est donc une priorité, notamment en cette période d’incertitudes.
Le plan d’affaires constitue en effet le prérequis de bon sens. Il alimente le plan de trésorerie et le résultat prévisionnel. On parle aussi de portefeuille commercial. Ou encore de carnet de commandes. En collaboration avec les chargés d’affaires ou la fonction commerciale, il faut exhaustivement obtenir les états suivants :
Attention des plans d’affaires optimistes conduisent à court termes à des prévisions de trésorerie décevantes. Et donc des résultats prévisionnels totalement illusoires. Il conviendra donc de se montrer vigilant surtout vis-à-vis de la fonction commerciale, qui par essence, est souvent très optimiste.
Autre point de vigilance : les moyens en personnel et/ou en équipement permettent-ils bien d’exécuter toutes ces commandes sur l’exercice cible ? Veillez à s’assurer de la cohérence des moyens, des plannings, absences, etc…
Dernier point de vigilance : tout a-t-il bien été facturé ? Le système d’information de l’entreprise permet-il d’effectuer ce contrôle de manière fiable ? A défaut, c’est un axe d’amélioration de l’ERP sur lequel il faut travailler rapidement.
Le plan d’affaires doit :
Ce travail aboutira à modéliser le CA dans la projection du compte de résultat ainsi que les encaissements prévisionnels dans le plan de trésorerie.
Dans le cadre de l’optimisation de la fonction Finance, les équipes de MontCel Développement se tiennent à votre disposition pour élaborer et suivre votre plan d’affaires.
Exercice difficile, voire impossible. Le moment où nous allons revenir à la normale est encore hypothétique. Le monde sera-t-il comme avant ? Ou au contraire allons-nous plutôt assister à l’ouverture d’un nouveau monde ? Dans ce cas quels en seraient les périmètres ? les menaces ? les aubaines ? les bornes ? Dans un contexte d’incertitude, disposer d’une stratégie financière pragmatique est un impératif
Dans cette perspective, les choix doivent rester des choix de bon sens. Plus que jamais le pilotage financier de l’entreprise doit être une réalité.
Plus concrètement, l’entreprise doit se doter d’outils et d’une stratégie de pilotage financier :
Les fonctions à temps partagés, telles que celles proposées par MontCel Développement, constituent de réelles opportunités. Elles sont de vrais plus et permettent d’avoir accès à des spécialistes à des coûts moindres et ajoutent de l’agilité.
Externaliser une fonction managériale permet à une TPE/PME de s’adapter rapidement à son environnement.
Le Plan de Continuité d’Activité (PCA) a pour objet de définir la stratégie et les dispositions que l’entreprise appliquera afin d’assurer la continuité de ses activités dans le cadre d’un sinistre ou d’un événement perturbant gravement son fonctionnement normal. Ainsi en pleine explosion de la pandémie de Covid-19 qui impose le confinement des salariés, les entreprises doivent mettre en place des mesures qui garantiront la survie de la société, autant que la santé des employés et partenaires – l’employeur doit ainsi mettre à disposition des salariés les équipements de protection individuelle nécessaires à la poursuite de l’activité professionnelle.
A la lumière du contexte et du sinistre – en l’occurrence une crise sanitaire de grande ampleur – il s’agit en premier lieu :
Les ressources humaines jouent ici un rôle clé puisqu’il faudra déterminer quelles sont les personnes et services nécessaires à la gestion de crise, de même que les salariés indispensables à l’activité. Dans le cadre d’une crise de nature sanitaire analogue à celle du Coronavirus, l’entreprise doit impérativement savoir comment protéger les employés présents sur leur lieu de travail.
Si les grandes sociétés semblent être pour l’heure les mieux préparées en matière de PCA, le code du travail impose également aux entreprises de moindre taille un ensemble de mesures protectrices à l’égard des salariés. L’ampleur et la durée de la pandémie de Covid-19 démontrent par ailleurs à quel point la définition d’un plan de continuité d’activité efficace est vital pour le maintien des TPE et PME.
Des actions de prévention et de protection correctement définies permettent en effet de réduire les risques (voire de les supprimer) ; une mauvaise évaluation de ces risques pouvant a contrario entraîner une interruption d’activité dommageable pour l’avenir de l’entreprise. Un impact négatif qui peut affecter aussi bien sa performance économique que sa réputation en cas de mauvaise gestion des relations vis-à-vis des clients, fournisseurs, partenaires etc. En effet le PCA touche à plusieurs domaines faisant souvent intervenir les capacités relationnelles du dirigeant d’entreprise, qui fait face à des sollicitations multiples.
Le recours à un Directeur Administratif et Financier externalisé constitue par conséquent un choix avisé de la part d’un dirigeant de PME, particulièrement lorsqu’il est question d’événements dont il est impossible de déterminer la durée et l’impact. Dans le cadre de la crise sanitaire liée au Covid-19 et du passage au stade 3 de la pandémie (confinement), Montcel Développement intervient au sein d’une PME travaillant dans le domaine du BTP.
Le travail du Directeur Administratif et Financier externalisé vise donc ici à assurer, grâce à son expertise de terrain, une gestion optimale de la crise et à apporter des solutions combinant maintien des activités, sécurité et prévention des salariés. Le tout avec comme objectif final une limitation de l’impact subi par l’entreprise, et une reprise d’activité s’effectuant dans des conditions optimales une fois la période de crise terminée. Aux côtés du chef d’entreprise, le DAF assure une mission de pilotage, déployant une stratégie de management des risques dont il assure la mise en œuvre correcte et le suivi.
Les stratégies définies par Montcel Développement pour l’élaboration de ce PCA se déclinent en 4 axes majeurs : l’organisation du maintien des activités essentielles de l’entreprise (le PCA en tant que tel) ; l’identification des dispositions à mettre en œuvre pour assurer la continuité des chantiers ; l’anticipation des éventuels arrêts de chantiers ; l’anticipation de la reprise d’activités.
En coopération avec le chef d’entreprise, le DAF hiérarchise les activités en fonction de leur importance. L’entreprise détermine ainsi les activités prioritaires qui seront maintenues en toutes circonstances, et celles qui doivent être reportées à plus ou moins longue échéance. Ce travail permet ensuite de nommer les acteurs-clés en charge de ces activités, et de définir si nécessaire des rangs de remplaçants. Le DAF externalisé s’assure que l’entreprise dispose des moyens techniques et administratifs nécessaires à la continuité des activités.
Ce sont d’abord les compétences personnelles et relationnelles du DAF qui s’exercent : toujours en liaison avec le chef d’entreprise et la direction, il veille à la santé et la sécurité des salariés. Dans le cadre d’une pandémie, il s’agit notamment de faire respecter les mesures barrière, de s’assurer que les salariés disposent de moyens de transport individuels et d’éviter qu’ils ne travaillent sur un chantier de manière isolée. De façon concomitante il est impératif que de maintenir le contact entre l’entreprise et ses clients ou fournisseurs afin d’anticiper toute évolution en termes d’activité. Dans une perspective de prévention/sécurité, le DAF veille à ce que les salariés disposent d’un matériel de décontamination. Il s’assure également de l’application des consignes de sécurité par sa présence régulière sur les chantiers en cours
Le contexte d’une pandémie peut contraindre l’entreprise à interrompre certains chantiers : le DAF veille alors à ce que des constats soient établis et que les différents acteurs intervenant sur lesdits chantiers soient informés. La sécurisation des postes de travail, la protection ou récupération de certains matériaux sont d’autres exemples d’impératifs auxquels le DAF apporte son attention.
L’activité en période de crise majeure impose avant tout la reprise de contact avec les clients et partenaires – en l’occurrence la maîtrise d’ouvrage et les fournisseurs. L’entreprise doit s’assurer de pouvoir bénéficier de la présence de l’ensemble des acteurs-clés nécessaires à l’activité. La prévention/sécurité restant au cœur des préoccupations, le DAF assure une mission d’information et relaye les consignes émanant des autorités administratives.
La mise en œuvre des mesures de gestion de crise doit également être garantie par la fourniture des équipements de protection individuelle adéquats. La reprise des chantiers en période de confinement impose d’identifier les éventuelles problématiques survenues durant l’interruption des travaux : les activités doivent en effet pouvoir s’y dérouler en l’absence de risques. Avec le dirigeant d’entreprise, le DAF détermine les chantiers et prestations prioritaires ainsi que les tâches devant être reportées si les conditions – humaines et matérielles – font défaut.
À l’issue de la période de crise, le DAF organisera également la reprise normale de l’activité.
L’expertise de Montcel Développement en matière de gestion des risques et d’optimisation des activités lui permettent d’intervenir au profit des TPE/PME nécessitant un PCA, quel que soit leur secteur d’activité. Le DAF externalisé est ainsi un allié précieux des entreprises qui font face à une crise potentiellement dommageable pour leur avenir.
Le directeur administratif et financier externalisé a pour mission d’accompagner les chefs d’entreprise dans la définition de leur stratégie globale, autant que dans la mise en œuvre de celle-ci. S’adressant essentiellement aux TPE/PME, le DAF constitue ainsi un élément moteur des sociétés faisant appel à lui. Dans le cadre de sa mission, il a pour objectif de fournir aux chefs d’entreprise les conseils qui contribueront à optimiser le processus décisionnaire au sein de la société, à augmenter la visibilité générale de l’entreprise et ainsi accroître son développement autant que sa clientèle.
En effet si les chefs d’entreprise sont le plus souvent très performants sur le plan technique et commercial, les difficultés surgissent dans certaines situations complexes liées à la gestion financière, aux capacités organisationnelles ou aux impératifs administratif auxquels doivent faire face les TPE/PME. Le directeur administratif et financier intervient alors dans un premier temps pour effectuer un diagnostic qui permettra d’identifier les points forts de l’entreprise – autant que les risques auxquels elle fait face – ainsi que les domaines où une amélioration est possible et souhaitable. Il définira ensuite avec le dirigeant d’entreprise les axes stratégiques qui permettront d’accroître la visibilité et la performance générale de la société.
Bien entendu le rôle du directeur administratif et financier s’étend au-delà de cette phase de conseil, puisqu’il assure également un suivi personnalisé et adapté à la structure au sein de laquelle il est appelé à intervenir : il veille ainsi à la mise en œuvre concrète et à l’exécution du plan d’action préalablement défini, pour s’assurer de son succès.
Si l’activité du DAF externalisé intéresse principalement les sociétés qui ont recours à son expertise, il joue également un rôle moteur au cœur du tissu entrepreneurial en promouvant l’emploi et l’investissement, et en contribuant au développement des entreprises de la région où il développe son activité.
La légitimité de Montcel Développement s’appuie sur une expérience de 18 ans dans le développement d’un groupe familial lyonnais, en tant que DAF à temps partagé – 3 sociétés en 2000, 15 pour l’année 2018. MontCel Développement bénéficie également d’une reconnaissance au niveau national grâce au label « DAF temps partagé » délivré par l’association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion. Vous pourrez en outre consulter les nombreux témoignages professionnels positifs dont Montcel Développement fait l’objet sur LinkedIn, auxquels s’ajoute un référencement sur « parmilesbons.com » qui répertorie les professionnels les mieux notés.